國內最大破產重整 12間內銀料虧250億人幣

內地媒體報導,江西省新余市中級人民法院強裁執行賽維LDK太陽能高科技有限公司的破產重整計劃。此前賽維集團的重整方案曾兩次被否決,中行、招行、民生、光大等債權銀行紛紛對重整計劃投反對票。賽維集團旗下兩間公司光伏矽,及高科技(新余)亦同被強裁。

報導指,12家銀行共持有賽維集團債權合計271億元(人民幣‧下同)。按涉及金額來看,國開行以72.56億元債權佔最大,建行農行、招行和民行持有債權均在30億元以上,分別為47.29億元34.98億元、36.24億元和32.16億元。中行則持有債權達18.71億元

債權銀行兩次否決重整方案後,賽維集團重整方案最終被強裁。債權銀行單計賽維LDK共持165億元的債權,按照6.62%清償率計,僅能拿到10.23億元,虧損達到154.77億元。再加上其他兩間企業77億元和28.3億的債權,債權銀行分別虧損67.88億元、27.34億元,合共潛在虧損將達到約250億元。

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/art/20161010/19796341

農行(01288)上季末「兩高一剩」行業不良率降至2.25% 12/10/2016 08:56

農業銀行(01288)副行長王緯在中國銀監會新聞發布會上表示,截至9月底,「兩高一剩」行業貸款餘額5371億元人民幣(下同),佔該行法人貸款9.01%,較年初下降0.34個百分點;「兩高一剩」不良率2.25%,較年初下降0.17個百分點,資產質素優於平均水平。

他指,鋼鐵、煤炭、化工、紡織、鉛鋁銅鋅相關行業等5大領域實現壓降貸款311億元。

所謂「兩高一剩」行業是指高污染、高能耗的資源性的行業以及產能過剩行業。

內地債轉股方案出台
售債權予壞賬管理公司 分析:有利內銀股

曾被譏為「內銀股東埋單」的債轉股方案,昨日正式出台,不過與市場預期不同,內銀只需將債權售予資產管理公司,然後由後者將債權轉成股權,內銀毋須「臨危受命」強迫成債仔股東之餘,瀕危企業壽命亦得以延長,分析認為政策對內銀股正面。
記者:周家誠 陳洛嘉

所謂債轉股,實際是將企業爛債,以折讓價轉讓成持股。昨日發改委、財政部、人民銀行等五個中央部門聯合宣佈《關於市場銀行債權轉股權的指導意見》,提到銀行不得直接將債權轉為股權,須向實施機構出售債權,再由該機構將企業債權轉為股權。

實施機構包括以資產管理公司(AMC)為主的壞賬處理公司。債轉股方案獲得中央批准後,銀行須將債權轉售予AMC,作價必須符合市場價格;AMC及後再與負債企業商討轉股價格、條件等,當中會參考二手市場價格。

商討完成後,AMC將會成為該企業股東,並可按法規參與公司營運決策,提升公司治理水平等。待該企業營運指標回復正常後,AMC則可透過上市、股權轉讓、併購方式退出企業股權,從而實現利潤。

殭屍企業等不准參與

不過,《意見》提及一些扭虧無望、失去發展前景的殭屍企業,或是產能過剩企業等不准參與債轉股;只有前景優良、國家重點扶持、信用狀況良好之企業才獲批准。

事實上,年初傳出債轉股政策出台後,曾惹來不少批評,包括中央為拯救瀕危企業,強硬地要求銀行將債權變股權,變相由小股東埋單,而銀行持有股權,將會大大損耗資本,未來甚至需要集資,減低內銀股投資價值。

星展香港經濟師周洪禮認為,內銀不擅長扮演股東角色,亦不懂管理企業,而且內銀持有股權,對資本充足率亦有耗損。目前新方案較為理想,除了可將不良貸款風險轉給AMC,改善「企業未能還錢、銀行壞賬上升」的膠着局面,亦能爭取更多時間解決企業債台高築問題。

但周洪禮質疑,債轉股未必能真正解決問題,例如內銀轉讓股權是否真正透過市場價格?規模究竟有多大?不良貸款責任轉嫁予AMC是否能最終解決內地企業債重問題?仍然須由當局釐清。

免銀行跌入無底深潭

新鴻基財富管理策略師溫傑認為,政策將銀行隔離,不得直接將債權轉為股權,要先轉讓債權予資產管理公司,理論上對內銀是利好消息,可防止銀行「泥足深陷,跌入無底深潭」。

惟他亦質疑:「債轉股下究竟係內銀有賺,定係資產管理公司有賺?就要睇內銀會折讓幾多出售債權,資產管理公司又係咪有國家責任硬食壞賬。」他認為,其實政策始終無解決無錢還的問題,故成效多大始終要詳看實施細節。

http://hk.apple.nextmedia.com/financeestate/first/20161011/19797076

農行勾畫轉型藍圖    17/10/2016

2016年6月在中國農業銀行迎來65歲生日時,農行新一任董事長周慕冰走馬上任。從銀監會副主席到農行董事長,周慕冰已執掌農行百日有餘,本報早前專訪了周慕冰。周慕冰表示,未來農行要從單一信用中介服務商向全面金融服務商轉型,大力發展不嚴重依賴利差、不過快消耗資本和對經濟周期不過度敏感的新興業務,提高中間業務收入的佔比。■記者 秦占國通訊員 羅洪嘯 北京報道

為了把農行建成國際一流的商業銀行集團,周慕冰給農行規劃了清晰的路線圖:

「第一是突出三大經營定位,即做強縣域、做優城市和做高回報;

第二是努力推進經營理念、組織結構、盈利方式、業務流程、動力機制和商業模式的六大經營轉型;

第三是持續構建風控案防、人才隊伍、科技系統和公司治理的四大支撐。好記的話,就是『三六四』。」

路線圖清晰後,一家銀行發展最終業績還是要看盈利能力。他表示,現在銀行都是以信貸資產為重點,資本消耗非常快,銀行業資本補充很厲害,銀行像恐龍一樣愈長愈大,資本市場都難以承受。因此,農行必須要發展輕資本型的業務。要以利潤為中心,以營業收入為總覽,提高中間業務的收入,加強投資銀行、金融市場、資產管理、互聯網金融、私人銀行、養老金融等新興業務的職能調整與設置,發揮農銀集團綜合經營平台作用,提高產品組合能力,提升跨境、跨市場金融服務水平和綜合經營能力,通過為客戶提供一攬子多元化金融服務方案來獲取綜合化收益。

打造「三農」網上金融平台

具體而言,在農行頗具優勢的「三農」業務領域,周慕冰說,我們要做「三農」和縣域的主流銀行。農行因「三農」而生,也因「三農」而長,下一步,農行將在鞏固現有物理網點和自助服務設施基礎地位的同時,持續擴展和提升「惠農通」的功能,搭建分門別類的互聯網金融平台,推廣運用超級櫃枱和基於農民使用特點的專業手機App。

他透露,農行已主動引入平台思維,基於互聯網生態和應用場景,搭建同業領先的互聯網金融平台,搶佔戰略制高點。目前,農行正在逐步構建完善金融服務、電子商務和社交生活的三大平台,推進與政府部門的信息共享與平台對接,集中力量建設全行統一、服務「三農」、城鄉聯動的綜合服務平台。

「未來誰把線上、線下同時抓起來,而且把線上、線下有機地結合起來,為客戶提供最佳體驗的商業模式,誰就會在銀行的競爭中脫穎而出。我們的目標就是,順應互聯網金融發展的趨勢,為客戶提供個性化、實時化、金融化和產品化的金融服務。農行要跟上時代的步伐,趕上時代的潮流,我們不做時代的落伍者。」周慕冰說。

城市業務「三進一退」

對於和其他銀行站在同一起跑線上的城市業務,周慕冰制定了「有所為,有所不為」的戰略。他說,農行資源有限,要有取有捨,做到「三進一退」。

具體而言,就是以服務優質的大企業、政府大項目為重點,有選擇地做「大」;基於個人住房貸款的綜合性個人金融服務為重點,更加重視做「小」;以服務新經濟發展為重點,更加積極地做「新」。「退」則是要以服務產業結構調整為重點,有選擇地退出嚴重產能過剩的產業或者行業、企業。

 

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